Moisés Pineda 

Las empresas al igual que los humanos, tienen un ADN que las define, condiciona y marca. Sin embargo, a diferencia del ADN de los humanos, el de las empresas se puede cambiar, mejorar o incluso empeorar.

En ese sentido, Gary Neilson, vicepresidente senior de la consultoría Booz Allen, ha desarrollado una teoría que identifica cuatro rasgos críticos en la organización empresarial que determinan el desempeño del corporativo.

a)      La toma de decisiones (quién las hace y cómo).

b)      Los procesos de información (la forma en que se mide su desempeño y como se transfiere el conocimiento).

c)       Los motivadores (incentivos y desarrollo profesional) y estructura (quién ocupa qué lugar en el organigrama).

d)      La efectiva combinación de todos los rasgos ya referidos.

 En primer término, se debe identificar el ADN de cada empresa antes de realizar un cambio en la estructura, dado que si no se lleva a cabo dicha evaluación, se corre el riesgo de implementar una mala medida, dirección o criterio de administración. Por ello, hay que identificar el punto del que se está partiendo, ya que si el ADN no está bien constituido, el rendimiento será pobre o nulo.

Antes de identificar el tipo de ADN que tiene tu empresa, hay que partir de la premisa de conservar lo que está bien y arreglar lo que está mal; lo cual derivará en un mejor rendimiento. Es una cuestión más de fondo que de forma, es decir, si únicamente se trabaja en cambiar la filosofía de la empresa alegando que necesita renovarse, se puede estar empeorando la situación de la misma. En general, para cambiar el “mapa genético” de la empresa es necesario identificar los problemas y resolverlos.

Neilson, definió siete “perfiles genéticos” que definen a las organizaciones:

Tres “sanos”:

a)      “Justo a tiempo”

b)      “Militar”

c)       “Resistente”

Cuatro “enfermos”:

a)      “Pasivo-agresivo”

b)      “Descoordinado”

c)      “Inmaduro”

d)      “Burocrático”

Las empresas “sanas”, son aquellas que tienen buen desempeño y llevan a efecto sus planes e ideas. Las organizaciones “enfermas”, son las que no logran concretar sus iniciativas, frustran a sus colaboradores y se estancan.

El perfil más común, es el “pasivo-agresivo”. Las organizaciones que presentan este perfil, parecen armónicas y libres de conflicto pero no consiguen ejecutar las ideas y decisiones, carecen de autoridad, información y de incentivos necesarios para emprender un cambio significativo. En general, este tipo de empresas cuenta con colaboradores apáticos, por lo que necesitan sangre nueva, cambio de líderes.

Remedios para “sanar”:

a)      Definir y arreglar la asignación de toma de decisiones, los procesos de información, los motivadores y la estructura.

b)      Traer sangre nueva. Se necesita a alguien que haga las preguntas difíciles y esté preparado para trabajar en las respuestas.

c)      Asegurarse de que se mantendrán las decisiones. Preguntar por los avances y el seguimiento de los acuerdos. Mostrar a la gente que una decisión tomada se tiene que ejecutar.

d)      Darle a los “tomadores de decisión”, acceso a la información más importante.

e)      Lidiar con desempeños pobres y hacer más para comprometerlos y reforzar buenos desempeños. Hacerle saber a la gente cómo se les ve dentro de la empresa; necesitan saber si están haciendo bien o mal las cosas.

El perfil “resistente”, lo presentan las empresas que se muestran flexibles, adaptables y tienen un modelo organizacional donde todos saben lo que se está haciendo y, sobre todo, logran que las cosas se hagan.

Estas empresas, tienen la convicción de lograr lo que se proponen y se mantienen alerta para corregir cada problema en el momento en que se presente para mantener su buen rendimiento.

Todo esto, se traduce en una frase: Si tienes a las personas correctas en las sillas correctas y les haces saber cuáles son sus metas y objetivos y te quitas del camino, el trabajo será hecho.

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